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余昌国

 
 
 

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不同视角的顾客满意   

2015-05-05 10:56:56|  分类: 酒店 |  标签: |举报 |字号 订阅

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        经营企业的方法和策略很多,为促进企业的长远发展,IT企业致力于技术创新,制造企业专注于降低成本。酒店作为服务型企业,其重点无疑是顾客满意。因为顾客不满意,不仅自己不会再登门,而且还会因其不良口碑影响其他潜在顾客踏进酒店。失去了顾客,就失去了市场,酒店也就不可能有良好的生存与发展。
       国内有不少酒店都对外宣称“顾客满意”、“客户至上”、“宾至如归”,口号喊得很响,然而在执行过程中却并不彻底,有的酒店有制度却没有人负责检查和督导,甚至还有的酒店的管理制度和服务流程本身就是与“顾客满意”、“宾至如归”的理念相背离的。比如,不论什么客人退房时都要在前台遭受等待查房的尴尬;或当客人在客房办事或休息时,却频繁受到酒店服务员询问是否需要整理房间的打扰等。因此,如果要使“顾客满意”真正成为酒店服务管理的竞争优势,就要从宏观上和整体上来全面认识和把握“顾客满意”的理念。
       顾客满意的短期观念   即认为顾客满意是顾客下一次继续购买的基础。任何一个顾客到酒店消费的不管是客房、餐饮,还是商品、娱乐等,他都会对其做出相应的价值判断。顾客满意是顾客接受酒店服务后所产生的一种独特的情感定位。当顾客的实际感受超越他到酒店消费所产生的期望,他就会感到满意,否则就会不满意。这种满意或不满意的评价无疑将影响顾客再次到酒店消费的意愿与行动。顾客对酒店服务评价高(满意),他就愿意再次上门,成为回头客;如果评价低(不满意),他就可能不愿意再次登门;如果评价普通(没有满意或不满意),他则可能随时转移到别的酒店进行消费。
       顾客满意的长期观念  长期观念要求酒店不仅仅意识到顾客满意的重要性,还要把顾客当作酒店最重要的资产,并采取各种措施和办法来维系与顾客之间的长期的良好关系,塑造忠诚顾客。占有顾客,才能占有市场。若要顾客上门,酒店就不能只关心自己的利益,也要考虑顾客的利益和价值。要知道,今天的顾客并不代表永远的顾客,满意的顾客更不等于永不变心的顾客。酒店要超越传统的满意指针,走在顾客思想与意识的前端,深入研究顾客的潜在需求以及顾客需求的动态变化,只有这样,顾客满意才能成为促进酒店发展的永久动力。
       顾客满意的人本观念  顾客满意是一个不断循环的链条,首先是从员工满意开始,接着是顾客满意,再接着是股东满意、社区满意,满意从单纯的消费者扩散到所有人。当然,其中最根本的是员工满意与工作满意。只有满意的员工,才有满意的顾客,才可能达成股东的满意。这种人本观点,要求酒店从关心员工、顾客,最后才是股东的顺序出发。正因为如此,有的酒店在实践中提出了“顾客第二”或“对于员工来说,顾客是第一位的;而对于管理者来说,员工则是第一位的”的观点。但现实中也有不少酒店,只片面强调员工对顾客的服务,而却没有为员工提供良好的生活条件和工作条件。在这种情况下,“顾客满意”只会是无源之水,不太可能有很好的效果。
      顾客满意的组织观念  顾客满意落实到组织中,表现在酒店处理所遇到的各种事件或状况,都用顾客满意的思想为指导,以顾客满意的办法来解决。而且在酒店经营策略、管理制度、企业文化等方面,都要有顾客满意的内容,顾客满意成为酒店最优先要达成的事项。同时,酒店中的各种管理职能,如组织管理、人力资源管理、销售管理、财务管理、工程管理、客房管理、餐饮管理、厨房管理等,也都把顾客满意作为其中的重要内容。换句话说,就是酒店要真正成为一个顾客导向的组织。要知道,在一个完全以管理者为导向的酒店中,“顾客满意”理念发挥的作用总是非常有限的。
       顾客满意的管理者观念  在很多酒店中,一讲到顾客满意,似乎就是一线员工和一线部门的事情。其实,管理者和二线部门的观念更为重要,因为他们的表现往往是一线部门和一线员工的观念与行动的参照系。管理者尤其是高层管理者脑海中必须认同顾客满意的使命,并亲身实践,落实到管理中。比如,在形成策略之前,就要考虑顾客的期望与需求。否则,“顾客满意”就难以真正创造出顾客喜爱的价值。而二线部门也必须把自己的工作对象当作真正的顾客,以他们满意作为自己最重要的工作标准。实践证明,凡是那些能够成功落实和执行“顾客满意”策略的酒店,一定有一支具有以上特质的管理团队和二线队伍。总经理是“一号服务员”、“副总经理是二号服务员”,“下道工序就是客户”,这也是酒店“顾客满意”观念中的应有之义。
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