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余昌国

 
 
 

日志

 
 

做好这6步工作,企业的平台化转型才能成功  

2017-10-04 09:43:25|  分类: 管理创新 |  标签: |举报 |字号 订阅

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        传统的科层制企业如何转型至平台甚至生态?让我们试着把各种方法都放到一个时间轴上,为大家呈现一个完整的组织平台化过程。
Step1:先平权再平台
  准备走向平台和生态前,企业家首先应该明白,这种组织形态与传统的科层制是完全不同的,自己不得不面对“放权”和“分钱”的问题。老板也许要眼看自己失去对“王国”的控制。说到“做大蛋糕一起分”,没有老板会不认可,但真要落地,分多少钱,放多少权,就是个具体的问题,这个问题会像手术刀一样,深刻地解剖出老板内心深处的价值观。
  张瑞敏先生曾经说过,在推动人单合一这种平台化激励模式的过程中遇到最大的问题,“关键还是要看老板们的内心,看他们放不放得下钱和权。”正如他所言,技术的问题都好解决,管理上也有许多工具可以灵巧应用,在员工的期待和老板的期待之间始终可以找到一个平衡点。例如,要员工拿出更多的工资来对赌,要员工认领更高的目标,老板只需给他更高的杠杆就行。
  但是,老板们真的愿意和员工商量或谈判?真的愿意让这个过去自己耳提面命的“臣子”变成“创客”?大多情况下他们内心的回答都是否定的。我们经常强调“坐下来都可以谈”,但老板很少愿意“坐下来”,大多数人都习惯了高高在上。那么,问题来了,老板一旦用自己的强势把目标“拍”下去,这就不是公平交易,员工就不会进入到创客的角色,实在“拍”狠了,人家拍拍屁股就走人了。
  即使老板和员工商量好了一个彼此认可的目标,企业内部的相关权力又能不能如约配置下去?员工会想:“要我去工作达成目标,你总要给我资源和权力吧?”但老板也有隐忧:“给了你资源和权力,你不会做大了自己干吗?”还有一个想法更加有意思:“资源和权力给你了,企业内部的平衡不就被打破了吗?”所以,一般情况下,权力一定无法下放,而结果就是员工“身背目标,手无寸铁”,自然心灰意冷。
  其实,老板要员工变成创客,就必然需要他们做大做强,必然会相对失去控制。此时,应该思考如何建立一种合作关系,想用科层制的权术(不放权力,内部玩制衡)来“打补丁”,何其天真?其实,员工即使作为创客,也要从企业的平台上拿资源,把机制设计好又怎么可能失去绝对控制?
  所以,这一步老板真正要关注的是机制设计。遗憾的是,这一点并没有所谓的方法,必须要靠自己。心里没有平权意识,外力再怎么作用也是徒劳。
Step2:从完成“动作”到承担“结果”
  准备走向平台前,企业也需要对员工进行“吹风”“破冰”和“松土”。员工和创客是两种不同的人,前者对企业分配给自己完成的“动作”负责,拿相对固定的工资;而后者对经营的结果负责,工资就是自己经营单元的盈亏。
  说到“做大蛋糕一起分”,也没有员工会不认可,但要将员工推到创客的轨道,要他们认目标、做对赌、承受市场压力,就是个具体问题。这个问题也会像手术刀一样,血淋淋地解剖出每个人内心深处的恐惧。想要让员工们离开舒适区,去与市场搏杀,太难了。有员工甚至提出,能不能由企业保底,自己冲锋,做“无风险创业”?但创业又怎么可能没有风险?
  这个阶段,笔者主张不能单纯在理念层面说教,而是一定要让大家都明白这个游戏规则(平台组织的激励机制)。换句话说,应该在宣讲游戏规则的过程中与员工取得理念上的共识。这些规则来自以下两个方面:
  一是通过项目思路的梳理框架,让员工进入正式的赛道。一个经营体的负责人要主张自己可以完成对赌,分享超利,必须有明确的思路,也就是说,应该能说清楚自己的业务增量从哪里来。为此,企业可以提供一个类似BP(商业计划书)的模板。
  二是通过项目的考核模板,在赛道的不同阶段设置战略损益点作为对赌标的。按理说,财务数据是最能考核经营效果的,但如果仅仅关注财务数据,就有可能造成短期行为。例如为了实现营收目标,可能用折扣作为诱饵,向流通商甩货;再如,提前透支明年的采购需求。所以,理想的状态是有能够衡量“综合战略损益”的考核模板。这样一来,化身为创客的员工就知道了老板作为投资人在每个时期对于业务的要求。
  这两个方面是企业必须要坚持的。如果创客对项目没有成熟思路,如果平台对项目没有战略损益的界定,就不可能在不同阶段进行投后管理,结果就是项目失败了才知道“项目里的人不顶用”,而不能提前实现人员的“动态优化”,这就必然让项目处于高风险状态。
Step3:巧选“突破口”
  当老板和员工的意识都被矫正了,当大家都对游戏规则有个基本的认识了,就可以把转型推入下一个阶段。这个阶段企业需要找到一个突破口,初步实践平台化激励。
  首先要明确的是,平台化激励机制一定不是“以罚代管”,而是要确保成功,最好能够让参与游戏的创客分到钱,让其他没有参与游戏的创客“眼红”。到那个时候,就会有更多人愿意参与。这样,激励机制就铺开了。在此过程中,样板的选择至关重要,建议如下:
  第一,选择有一定“增量空间”的业务。这里有一个误区,大多数成熟业务并非没有增量空间,而是老板认为没有增量空间。事实上,一旦实施这类激励,往往会有意想不到的增量被创客激发出来,员工们“藏拙”的程度可能远远超过了老板的想象。
  第二,选择能被用户评价绩效的销售部门来打样。企业内部有太多的职能,研发、采购、生产、市场、销售、物流……是不是要把大多数职能都并联进去呢?显然不能。全流程并联的风险太大,涉及到太多的不可控因素。因此,笔者还是建议通过“单点打样-逐步铺开”的方式来推进。另外,建议选择最接近用户的销售部门来打样,这类增量空间最真实可见。
  要说明的是,虽然选择了“单节点”的销售经营体作为样板,但其活动范围并不只限于自己的职能。为了最大程度获得业绩增量,销售部门可能会反向倒逼其他部门给出自己的红利空间。为了激活这个样板,老板一定要亲自出马,面对面和经营体负责人谈好“给什么责任田(业务范围),配什么激励杠杆,权力下放到什么程度”这三大问题,签订好对赌协议。
  面对试点,所有人心里都没底,创客更会质疑老板的诚意。所以,老板亲自出马谈,创客们才能真正动起来,少了任何一个要素,创客尝试都会失败,因为在这样的情况下,员工不可能进入创客的角色。
Step4:从单节点到多节点
  当员工分享了作为“拟合伙人”的收益,接下来会发生什么?单节点样本测试的成功,已经一定程度上证明了销售经营体创客的“企业家才能”,所以,他们当然会拥有对于项目的控制权。但多节点并联时,会更大程度上考验这种“企业家才能”,他们不仅仅要做好自己分内的事,还要跳出自己的职能去组织其他职能进行协作。
  随着越来越多的员工希望能够进入创客并联的“内圈”。企业作为平台应该提供决策模板,让销售经营体的创客基于职能的重要性、议价能力、交易频率三个因素做出合伙、外包、对赌等治理安排,确定谁在“内圈”,谁在“外圈”。这个时候,平台不能放手不管,而是一定要进行“赋能”。主要形式如下:
  其一,提供一个双方谈判的撮合。假如一个生产职能进入到平台并联的内圈,应该分配多少收益权给他们呢?5%还是6%?就这个方面来说,平台应该收集历史数据,给出近似精准的分配基线。
  例如,华为消费者事业群在产品、研发、平台(销售服务、技术服务等)、后台四大职能之间分配的标准就是50%、20%、20%、10%。这个基础上当然会有“灰度”的调整,但至少可以成为双方谈判的基础。
  其二,提供资源动态优化的“备胎”。事实上,倘若上下游只存在一个角色,即一个出价者和一个受价者,定价根本没有公平可言。所以,为避免此类“供应棍”倒逼平台的现象出现,平台应该尽量为内圈的各项职能找到“备胎”。不仅是职能需要“备胎”,每个经营体内的重要成员也需要备胎,否则还是存在谈不拢的风险。
  这里还需要强调的是,由销售经营体来掌握项目控制权并组织职能进行协作,只是因为他们最接近用户,近水楼台先得月。如果项目进一步发展,销售职能也会变成一个普通节点,一类专门负责交互用户、组织资源、规划项目的“核心经营体”会出现,正如海尔的“用户小微”就是这类经营体。
Step5:激活资源池
  当核心经营体布局了内圈外圈,分配了项目利益,找好了各种“备胎”,由各个经营体组成的项目就达到了并联、用户付薪、动态优化的三大状态。此时,每个参与者都在市场关系中,平台就完全激活了个体,企业变成了平台,业绩开始出现倍增。
  进一步看,如此优秀的平台组织,为什么不能将其威力放大呢?回过头说,一个完整的平台组织应该有需求侧、供给侧、连接机制三大要件。如果说前文解决了连接机制的问题,为何不能让更多的需求和资源涌入平台呢?显然,做到这些,就会有新的项目不断从平台上“冒出来”,企业就跳出了传统业务的局限,正式变成了一个开放平台。
  一方面应该打开用户界面,开始交互用户。由于用户需求升级,已经从简单的产品进化到了对于解决方案(solution)的需求,所以,只要进行“深度交互”,就一定可以获得大量新的用户需求。这些新的用户需求,可能来自新的用户,也可能来自老用户的新需求,但无论如何,都将大大拓展平台企业的商业空间。正如小米从卖手机开始,将自己的商业空间拓展到手机周边硬件产品一样。
  这个阶段,一定要记住,用户的交互持续进行,是因为用户的需求是持续迭代的,所以对于用户需求的理解也是持续迭代的。换句话说,平台企业设法通过拥有用户资产获取用户的终身价值,但一定要让用户变得持续在线。
  另一方面,应该搭建资源池,开始交互资源。基于用户需求,依托平台企业自身的优势资源,有了利益分享的机制,自然会有若干的外部创客带领资源进入。这些创客和资源的进入,又会进一步发掘用户的真实需求,甚至还能带入一部分的用户,做大平台的用户资产规模。此时,企业里原来一些没有能力去做的事情,现在以平台的杠杆都能够涉足了。
  为了让创客和资源能够进入,平台企业需要打开外部资源交互的界面。这和交互用户有所不同,针对某些资源,线上可能是更有效率的整合方式,但针对另一些资源,线下也许才能实现深度整合。例如,有的研发资源需要有深度的线下交流,才能为项目创造价值。所以,为了强化这种对于资源的黏性,有可能需要借助金融工具(产业基金)的方式进行整合。在企业对于搭建一个平台根本没有经验时,最理性的选择是“借船出海”。正所谓有开放合作的态度才能够搭建平台。
Step6:守业者的“减法”选择
  当企业把自己变成平台,都会进入“生态战略二维矩阵”中的守业者战略状态,即基于垂直流量引入第三方来形成项目。但基于守业者战略这个起点,接下来究竟是走向哪个具体的战略,这就是值得思考的问题了。
  事实上,只要避开“全能劳模战略”,其他的战略都具有合理性。具体的选择还是与平台企业的资源状况有关:
  如果资源优势在流量(需求侧),显然应该进入“流量贩卖战略”;
  如果资源优势在供应链(供给侧),显然应该进入“传帮带战略”;
  如果在供需两端都有优势,就可以选择“热带雨林战略”。
  尽管生态组织的模式具有WTA(WinnerTakeAll,赢者通吃)的规律,即随着生态组织的自然扩张,大平台之间交战几乎是必然的事,但是,寻找一个更好的“根据地”对于平台企业来说依然至关重要。因为,这种选择决定了平台在发展的初期面对什么样的对手,能否为自己争取到足够的时间去累积足以抗衡未来对手的资源能力。
  需要提醒的是,老板的野心都是无限的,但企业的资源能力却是有限的,所以,他们在决策中会不知不觉地大干快上,进入矩阵上自己尚且无法生存的战略定位,甚至滑入“全能劳模战略”的陷阱。如果在以前,想想也就罢了,毕竟没有资金的注入。
  但坏就坏在互联网的风口中,资本对于项目的过度追捧形成了若干估值神话,导致一些企业能够借助风险投资机构的注资来大干快上,在陷阱里驰骋。业内有句话,“这些商业模式不是toC或toB的,而是toVC的。”但商业规律就是商业规律,风停时,猪还是会摔下来,估值神话的泡沫也会被刺破。
  因此,战略的本质不在于选择,而在于放弃。因为选择人人都想,而放弃人人不舍。
  

(来源:中欧商业评论,作者:穆胜)
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