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余昌国

 
 
 

日志

 
 

马云解决早期人才流失率高达120%的三个招术  

2017-10-14 07:50:36|  分类: 人力资源 |  标签: |举报 |字号 订阅

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       京东创始人刘强东曾说:一个公司所有的失败,归根结底都是人的失败。所以面对早期高达120%的人才流失率,马云痛定思痛,从源头进行彻底改革。

       2009年,马云带队去美国考察一流公司。其中包括苹果、谷歌、微软、星巴克。见这些公司,我通常都会问一个问题:谁是你们的竞争对手?
       微软那时候的CEO叫做 Steve  Ballmer , Steve 一听到这个问题,就瞬间来劲了,一口气讲了45分钟,我们和苹果竞争,和索尼竞争,和 Cisco 竞争,和 Oracle 竞争,我们是如何跟他们斗争的,又如何消灭他们的。
       出来以后,马云说,这哥们是职业杀手啊。我说,你看金庸小说里面,哪个职业杀手,最后成为顶尖武林高手的?没有。
        然后拜访谷歌,也问谷歌的创始人 Larry Page ,谁是谷歌的竞争对手?我们正期待谷歌也说,微软啊、苹果啊等等都是他们的竞争对手。结果答案特别出乎我们的意料。Larry Page 说:NASA(美国宇航局)、Obama administration(奥巴马政府),是我们的竞争对手。我问为什么呢?他说:谁跟我抢人,谁就是我们的竞争对手。
        我们的工程师,Facebook 和苹果来抢,我们不怕。我们开更高的工资,给更多的期权、股权就好了。可是我们的工程师去NASA,1 年只有 7 万美金,只有我们这里的五分之一,我还抢不过。
       我们谷歌描绘了一个很大的梦想,但美国宇航局的梦想,是整个宇宙,更大,做的事更好玩儿,把我们最优秀的工程师,给吸引走了。
       我们这儿的管理者,我们这儿的经理,年薪也是几十万美元,结果 2009 年奥巴马上台后,美国政府意气风发,很多美国人,居然愿意从政了。包括谷歌里面很多优秀的经理,放弃几十万年薪,拿5万美金的年薪,去政府工作。
        所以,谁跟我抢人,谁就是我们的竞争对手。而且,这两个竞争对手,是我最难对付的竞争对手。
        所以,这个话题,我想跟所有人力资源方面的管理者分享,一定要深刻思考,谁才是你的竞争对手。微软呢,看到的只是谁是微软产品的竞争对手(而不是人才的竞争对手)。结果怎么样?作为 CEO 的 Steve Ballmer 下台了。
        一般 CEO 下台,股票都要跌的。Steve Ballmer 下台,第二天股票涨了7%。微软的 7% 是多少?相当于300亿美金。我们经常说,奋斗一个独角兽。10亿美金就是独角兽了吧,一个 Steve Ballmer ,等于负能量的30个独角兽。
       我们做人力资源也会知道,你宣布了一个比 Steve Ballmer 更强的人来当下一任CEO,大家特别看好,所以股票涨了。
       当时,微软董事会原话是这样的:Steve Ballmer 将不再担任微软 CEO,接下来谁担任,董事会正在选择当中,还没决定最终谁来接Steve Ballmer。
        也就是说,随便换一个人都比 Steve Ballmer 强。我觉得微软到了后来发展并是不太好。
        今年我们召集了很多 CTO 在硅谷聚会,发现一大片出自微软。所有人都在感谢微软,微软为我们中国的互联网界,增添了70%的CTO 。出来后,都在声讨,微软有多么不好。
       所以,可能因为微软流失了这些人( BAT 几乎所有 CTO 都是微软出来的),如果他们留在微软,微软会多么强大。
       说到人员流失也好,人才流失也好。我就想起我刚到阿里巴巴的时候,阿里巴巴是对人力资源,特别重视的一个公司。但即使像这样一个特别重视人力资源的公司,在人力资源管理方面也走过很多弯路。
        2005、2006年,我刚去阿里巴巴的时候,曾向人力资源部门了解:我们的工程师和销售的离职率是多少,部门的同事告诉我,离职率是 10%。
       我一听,哎哟,太了不起啦!销售和工程师都是流失率特别大的岗位,阿里巴巴才 10% !结果人力资源同事马上说:不不,我刚才没有说清楚,是一个月 10% 。
       噢,那就是年化120%,一年换一遍。
      员工流失率这么高,最后采取什么措施没有?采取了。我们把员工流失率定了个指标,作为各级 HR ,各级干部的 KPI 挂钩考核。效果怎么样呢?还不如不定这个 KPI 。
        为什么呢?该留的一个没留,该走的一个没走。也就是留下来的,都是该走的人。走了的,都是该留的人。硬性制定了一个流失率指标,并不能解决流失率的问题。
        然后,我们做了一个诊断,为什么员工流失率这么高?核心只有一句话:人力资源的源头,也就是招聘,出了问题。
        后来怎么解决的呢?我重点讲三个方法。
1、不轻易下放招聘权
       阿里巴巴刚创建的时候,大概在公司 400-500 人的时候,任何人加入公司,马云都要见,亲自面试。任何人,包括我们的前台接待,包括我们公司的保安。
       所以,阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物,很励志的人物,没什么好稀奇的。
       阿里巴巴今天的首席人力资源官,前面做过菜鸟物流董事长的童文红,原来是军嫂,从我们前台的接待做起,然后做行政经理,做人力资源,管业务,管客服。最后,成为菜鸟董事长。现在刚刚升任,整个阿里集团的首席人力资源官(CHO)。
        那么,如果这个前台接待,是行政经理面试的,她的出路,应该就是行政经理。但,如果这个前台接待,是马云面试的,她就有可能成长为副总裁。
       同样,楼内有一个保安,花名叫杨过。杨过每天在产品部晃悠,有点像武侠小说里面的少林寺藏经阁里的扫地僧。扫地的僧人,后来武功都很厉害。
       整天在旁边说,先是旁听产品开发,到偶尔能插嘴,插到后来产品经理烦了,你老是插嘴,有本事你来干干。哎,一干,两年干到产品总监。
        刚才,我们讲到,阿里巴巴在公司只有四五百人的时候,马云亲自来面试,就诞生了这么多奇迹。那么,后来招聘权力下放之后呢?就发现很多问题。
        最极端的例子,我们有很多经理,自己入职才一个多月,居然他可以去招聘别人了。他并不了解公司的文化和价值观。甚至对于这个岗位有什么要求,也不清楚。就有点像以前的解放战争,国民党拉壮丁,自己刚刚来当兵没多久,又可以去发展,为自己的队伍招人,这是多大的风险。
        我们也碰到过中小企业的老板,大概员工人数在一两百人左右,就说我有人力资源部门了,招聘是人力资源部门的事情。我不再管招人了。
        那我说,你在忙什么呢?
        他说我又是开会,又要出差,又要做销售,又要做客服。我说,你在降级,做不该你做的事。那么为什么你会降级,做这些事呢?
        因为你没有招对人,你没有把时间放在招聘上,形成了恶性循环。因为招的人不行,你要替他们去干,他们本来该干的事。
        很多跨国公司,至少坚持跨两级招人,阿里巴巴一度恢复到跨四级招人。
        比如,我们广东大区的总经理,下边有城市经理,城市经理下边有业务主管,业务主管下边是我们普通的销售或者客服。也就是广东大区总经理,要直接面试到销售或者客服。广东大区多少人呢?广东大区1000个人。每年至少 200-300 人的流动。可想而知,他要招多少人,工作量有多大。
        所以,阿里巴巴人力资源工作的改进,就是从招聘这个源头开始。而招聘源头的第一件事,就是不轻易下放招聘的权力。中国有很多公司,人力资源开始出问题,就在于下放了招聘权力。
2、重视业务能力以外的考核
        业务技能很简单,很好判断。你是做销售的,来我们公司也是做销售的,以前业绩多少,卖什么产品,管多少人。工程师,以前是写 Java 的,还是写什么其他语言的,做过什么样的程序等等。水平很好判断。
        我经常问,公司招人,难道只看业务技能吗?我希望每个公司都能回答这个问题:在业务技能以外,你们需要什么样的人?
        我们经常说,每个公司都有自己的味道。阿里巴巴招聘的时候经常闻味道,跟我们是不是一类人。因为人的分类没有对错。错的是什么呢?是不同类的人,天天要坐在一起,天天要在一起共事。可想而知,心情不愉快,工作效率低。
        那么,到底怎么去“闻味道”?我们要动脑筋去设计一些问题。很多人总在打听阿里巴巴的面试问题。其实,我把答案告诉你也没有用。因为有些问题是开放性的。比如说,你招聘一个岗位,特别希望他能吃苦,你不能问他,同学,你能吃苦吗?没有人会跟你说,对不起,我不能吃苦。你特别希望你们公司招的人都诚信,是守信用的人,你也不能问他,你诚信吗?不能这么问。
        那我举个例子,大家回去,多去开发一些这样的问题:
        就拿第一个问题,能吃苦吗?很简单。同学,你能不能跟我描述一下,你这辈子吃的最大的苦是什么?我们有个面试者回答说,那个时候,没有动车,从上海到无锡,我没有买到坐着的票。我是从上海站到无锡的。
        这是他人生中吃过的最大的苦,可想而知,他的吃苦能力很弱。
        我们希望招的人大气一点。阿里巴巴希望招的人大气一点。那你就可以问他,同学,你能不能跟我讲讲,你这辈子吃过的最大的亏是什么?我们有听到过一个答案,我在读小学的时候,同桌的女同学,拿了我的橡皮,到现在都没有还。我心想,哎呀,这哪是吃亏,这是记仇啊。
       女同学拿了块橡皮没有还,到二十多岁都还记得。而且他认为,这是他这辈子,吃过的最大的亏。那你觉得这个人,适不适合你们的味道?肯定大部分公司都不适合。
        这些因素,我归类为非技能类因素。我希望大家能在招聘中,围绕每个公司的味道,设计一些非技能的问题,来判断一下。
        这是阿里巴巴当年犯的第二个错误,招聘时,过度强调技能,忽略非技能因素。其实,这个错误,跨国公司经常犯,阿里也犯,不过纠正得快,纠正得坚决。
3、跨一两级选拔人才
        跨国公司犯得很严重,阿里也犯。举个例子,你要招一个月薪大约1万的人,我们通常就在 8000-10000 里面去挑。结果来了以后,这些人的流失率很高,因为他们会认为,我原来挣 8000 ,跳槽后挣 10000 很正常。
        在阿里巴巴有句话,叫做平凡的人做非凡的事情,我们不追求精英文化。
        什么叫降级呢?你要招一个愿意给1万的人,从3000-4000收入的人里去找。他来了之后,是不是有翻身做主人的感觉?成就感特别大,特别感谢这个公司给他这个机会。因为,他在外面没有这样的机会。
        当然,说来轻松。从 8000 块的人里挑可以给 1 万块的人容易挑,从三四千里面,确实不容易挑到这个人。
        可是容易,还要我们干嘛?
        我经常说,八千块里面挑一万的,你大概面试3个人就有一个。但是你要在三四千块里面,挑出来一个你愿意付1万块的人,你大概要看三四十个人,但一定会有的,我相信一定会有的。
        高考当年就差了一分,这个人就从名校,到了普通高校。为什么在三四千块收入的人里面没有那个人,你可以把他挖掘出来,可以培养出来。
        阿里巴巴那时候,很少去清华招工程师。我去清华做校招,人家问我,卫哲你来干嘛,马云怎么不来,李彦宏都还来呢,觉得我去都不够格。
        那我跑到华中科技大学,一千多人的场子,挤进来两千多人。阿里很多最优秀的工程师,都是武汉邮电、华中科技这些大学招聘过来的,并不是大家心目中清华北大这样的名校。
        清华北大,永远有比阿里更好的职位。那你到了武汉邮电,到了华中科技,阿里就是他们最好的机会。
这就叫做跨级招聘人才,跨级选人才。
        所以,谈阿里的人力资源管理,可以谈很长时间。今天只是和大家分享,我们当年,在招聘环节,容易出的这3个问题,以及后来用什么方法来应对的。


(本文转自网络,为前阿里巴巴CEO卫哲在2017中国招聘领袖峰会·上海站的演讲分享,有删减。)
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