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余昌国

 
 
 

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华为新员工入职:180天详细培训计划   

2017-08-13 09:09:23|  分类: 人力资源 |  标签: |举报 |字号 订阅

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        新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度,但许多企业往往只将重点放在前15天,导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年,让企业损失大量的成本,如何快速提升新员工的能力,取决于前180天管理者做了什么。

第1阶段:新人入职,让他知道来干什么的(3-7天)
        为了让员工在7天内快速融入企业,管理者需要做到下面七点:
1.给新人安排好座位及办公的桌子,拥有自己的地方,并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);
2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人,相互认识;
3.直接上司与其单独沟通:让其了解公司文化、发展战略等,并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。
4.HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。
5.直接上司明确安排第一周的工作任务,包括:每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。
6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评),并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里;
7.让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。关键点:一起吃午饭,多聊天,不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
 
第2阶段:新人过渡,让他知道如何能做好(8-30天)
        转变往往是痛苦的,但又是必须的,管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度,下面提供五个关键方法:
1.带领新员工熟悉公司环境和各部门人,让他知道怎么写规范的公司邮件,怎么发传真,电脑出现问题找哪个人,如何接内部电话等;
2.最好将新员工安排在老同事附近,方便观察和指导。
3.及时观察其情绪状态,做好及时调整,通过询问发现其是否存在压力;
4.适时把自己的经验及时教给他,让其在实战中学习,学中干,干中学是新员工十分看重的;
5.对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望,要点:4C、反馈技巧。
 
第3阶段:让新员工接受挑战性任务(31-60天)
        在适当的时候给予适当的压力,往往能促进新员工的成长,但大部分管理者却选了错误的方式施压。
1.知道新员工的长处及掌握的技能,对其讲清工作的要求及考核的指标要求;
2.多开展公司团队活动,观察其优点和能力,扬长提短;
3.犯了错误时给其改善的机会,观察其逆境时的心态,观察其行为,看其的培养价值;
4.如果实在无法胜任当前岗位,看看是否适合其它部门,多给其机会,管理者很容易犯的错误就是一刀切;
 
第4阶段:表扬与鼓励,建立互信关系(61-90天)
        管理者很容易吝啬自己的赞美的语言,或者说缺乏表扬的技巧,而表扬一般遵循三个原则:及时性、多样性和开放性。
1.当新员工完成挑战性任务,或者有进步的地方及时给予表扬和奖励,表扬鼓励的及时性;
2.多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感,表扬鼓励的多样性;
3.向公司同事展示下属的成绩,并分享成功的经验,表扬鼓励的开放性;
 
第5阶段:让新员工融入团队主动完成工作(91-120天)
        对于新生代员工来说,他们不缺乏创造性,更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作,如何融入团队。
1.鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言,当他们发言之后作出表扬和鼓励;
2.对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;
3.与新员工探讨任务处理的方法与建议,当下属提出好的建议时要去肯定他们;
4.如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理;
 
第6阶段:赋予员工使命,适度授权(121-179天)
         当度过了前3个月,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子,管理者的任务中心也要随之转入以下5点:
1.帮助下属重新定位,让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向;
2.时刻关注新下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去解除他的问题,管理者的思维转换;
3.让员工感受到企业的使命,放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;
4.当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享;要求:随时随地激励下属;
5.开始适度放权让下属自行完成工作,发现工作的价值与享受成果带来的喜悦,放权不宜一步到位;
 
第7阶段:总结,制定发展计划(180天)
        6个月过去了,是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划,一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤:
1.每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有法;
2.绩效面谈要做到:明确目的;员工自评(做了哪些事情,有哪些成果,为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);
3.领导的评价包括:成果、能力、日常表现,要做到先肯定成果,再说不足,再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);
4.协助下属制定目标和措施,让他做出承诺,监督检查目标的进度,协助他达成既定的目标;
5.为下属争取发展提升的机会,多与他探讨未来的发展,至少每3-6个月给下属评估一次;
6.给予下属参加培训的机会,鼓励他平时多学习,多看书,每个人制定出成长计划,分阶段去检查;
 
第8阶段:全方位关注下属成长(每一天)
        度过了前90天,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。
1.关注新下属的生活,当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助;
2.记住部门每个同事生日,并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破,给每次的进步给予表扬、奖励;
3.每月举办一次各种形式的团队集体活动,增加团队的凝聚力,关键点:坦诚、赏识、感情、诚信。(来源:华为生活)



关联阅读:

看华为如何接地气的培训新员工?
 
        最近对华为的新员工培训体系做了一些了解,觉得华为的新员工培训有了一些新的变化,比过去更加务实,也更有针对性。
        主要表现在四个方面:
        一是把实践作为提升能力的重要手段,
        二是将培训提至入职以前,
        三是将导师作用发挥到位,
        四是任职资格与利益紧密挂钩。
        这些做法,值得其他民企学习。
明确“721”培训法则
  多年来,华为对自己的培训体系不断进行优化,尤其近几年来,华为取消了过去的授课式培训和网络化授课方式,在培训指导思想上进行了较大的调整,
明确提出了“721”培训法则,
         即70%的能力提升来自于实践,
         20%的能力来自于导师帮助,
         10%的能力来自于课堂学习。
  这一培训法则的确立,是华为根据各方面变化做出的调整,并据此合理安排各个阶段的培训内容和时间安排,强调“实践出真知”,强调实践对新员工未来成长的重要性,也给新员工明确了一个信号,就是要想有所作为,就必须扑下身子实干。华为的这一观点,也反映了华为的务实态度,值得有些民企思考。
“三个阶段”环环相扣
   华为对新员工的培训,可以划分为三个阶段:
        入职前的引导培训,
        入职时的集中培训,
        入职后的实践培训。
        实践培训是三个阶段的重点。
  华为的校园招聘一般安排在每年的11月份,对拟录用的人员,华为会将他们安排到各个业务部门,并提前安排每人的导师。为防止拟录用人员在毕业前这个阶段的变化,华为要求导师每月必须给他们打一次电话,通过电话进行沟通,了解他们的个人情况、精神状态、毕业论文进展、毕业离校安排等,并对他们进行未来岗位情况的介绍,提出岗位知识学习要求等等,让他们顺利走向岗位做好思想上的准备。
  新员工入职后,华为要对他们进行为期一周的集中培训,要全部到深圳总部进行。这个阶段的培训时间已经比过去大大压缩,培训的内容侧重华为有关政策制度和企业文化两个方面。也就是说,作为一个新人,应该对华为了解些什么,应该清楚公司的政策制度为什么这样规定,应该清楚自己作为华为一员的基本行为规范,等等。
  在集中培训结束后,华为会针对新员工的工作岗位安排,进行有针对性的实践培训。
        对国外营销类员工,会安排在国内实习半年到一年,让他们掌握运行流程、工作方法等。
        对技术类员工,会首先带他们参观生产线,让他们对接产品,了解生产线上组装的机器,让他们看到实实在在的产品。
       研发类员工在上岗前,安排做很多模拟项目,以便快速掌握一门工具或工作流程。
        新员工全部在导师的带领下,在一线进行实践,在实战中掌握知识、提高自己。 
        以上三个阶段的培训,相信很多民企除了第一阶段没做之外,其他两两个阶段都在做。第一阶段借鉴华为做法并不难,第二阶段的培训尽量缩短时间,难的可能是第三个阶段的培训,可根据自己企业情况进行斟酌。
导师作用发挥到位
  华为是国内最早实行“导师制”的企业,实施的效果也非常好,主要是必须制定相应的保证措施。
  华为对导师的确定必须符合两个条件:一是绩效必须好,二是充分认可华为文化,这样的人才有资格单位导师。同时规定,导师最多只能带两名新员工,目的是确保成效。
  华为对导师有相应的激励政策:
        一是晋升限制,规定凡是没有担任过导师的人,不能得到提拔;
        二是给予导师补贴;
        三是开展年度“优秀导师”评选活动,以及导师和新员工的“一对红”评选活动,在公司年会上进行隆重表彰。
        这些措施,激发了老员工踊跃担任导师的积极性,和带好新员工的责任感。
  华为还规定,导师除了对新员工进行工作上指导、岗位知识传授外,还要给予新员工生活上的全方位指导和帮助,包括帮助解决外地员工的吃住安排,甚至化解情感方面的问题等。
  华为的导师制,和过去国企推行的“师徒制”有相似的地方,但又有很大的不同,华为对导师和徒弟都有非常明确的责任要求,并和个人发展紧密挂钩,保证了导师制能够落地,发挥积极作用。这也是一些民企推行类似的制度不能见到成效的原因。
任职资格与利益挂钩
  如何才能让新员工主动学习、提高自己呢?华为采取的办法是推行任职资格制度,并进行严格的考核,从而形成了对新员工培训的有效激励机制。
  譬如华为的软件工程师可以从一级开始做到九级,九级的待遇相当于副总裁的级别。新员工进来之后,如何向更高级别发展,怎么知道差距?华为有明确的规定,比如一级标准是写万行代码,做过什么类型的产品等,有明确的量化标准,新员工可以根据这个标准进行自检。
  任职资格制度的实施,较好地发挥了四个方面的作用:
        一是镜子的作用,照出自己的问题;
        二是尺子的作用,量出与标准的差距;
        三是梯子的作用,知道自己该往什么方向发展和努力;
        四是驾照的作用,有新的岗位了,便可以应聘相应职位。
  除了任职资格制度之外,华为还通过严格的绩效考核,运用薪酬分配这个重要手段,来实现“不让雷锋吃亏”承诺。即使考核结果仅仅相差一个档次,可能收入差别就是十万二十万甚至更多,所以在华为不存在“大锅饭”的问题,华为就是通过这样的方式,来识别最优秀的人,给他们更多的资源、机会、薪酬和股票,以此牵引员工不停地向上奋斗。

(转自网络,来源:华为生活)
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