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余昌国

 
 
 

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饭店中的竞争与合作   

2015-07-30 08:58:48|  分类: 酒店 |  标签: |举报 |字号 订阅

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       从竞争的角度看,传统的观点是“同行是冤家”,“商场如战场”,从战略上看,竞争就是要打倒竞争对手,迫使竞争对手退出市场。表现在实践中,就是大打“价格战”。价格竞争似乎成了很多企业竞争的惟一手段。即使一个企业从成本上无法支撑产品的低价格,也要打肿脸充胖子,比竞争对手有过之而无不及。比如有的饭店在定价方面,就根本不考虑自身的成本,而只以竞争对手的价格作参照。如果对手的价格是每间房每夜200元,自己就定价180元,如果对手降到了180元,那就定到160元,总之要比对手低20元。

  在一个市场的成长阶段,降价可以扩大市场。但饭店作为一个较为成熟和相对饱和的市场,不计投入和效果的价格竞争在市场上是一种毁灭性竞争,最终表现形式是行业性亏损。立足打倒对手的价格竞争不仅会使自身和竞争对手的利益受损,而且很多情况下,客人也不买账,因为价格低廉使得饭店服务质量难以保证,客人得不到本该享受到的服务。所以,不计后果的价格竞争,最后导致的是“三输”的结果。

  因此,饭店要改变竞争策略,树立一种“竞合”的理念,在竞争中合作,在合作中竞争。通过“竞合”,实现优势互补,使企业能够突破看似有限的市场空间和社会结构,达到“双赢”乃至“多赢”。“竞合”不仅是行业规范化发展的要求,也是行业竞争到一定程度后的必然结果。

  “竞合”中的合作方式有很多,包括行业约定、饭店联合体、战略同盟、联合开发等。合作可以是地区性的,也可以是跨地区的;可以是整体性的,也可以是部分领域的。比如,有家饭店营销做得很好,培训不行,而另一家饭店则正好相反,培训做得很好,营销不行,那么双方就可以开展合作,促进共同提高。拥有客房优势的饭店与拥有餐饮优势的饭店也可以进行相应的合作。

  十多年前,美国学者斯穆尔提出了一种新的竞争管理理论,认为企业竞争管理不是要击败对手,而是要建立与发展商业生态系统。企业不论是要扩大市场占有率,还是要开辟市场,都必须与其它公司携手,培育以发展为导向的战略联盟。其共同目标是集中有效资源,创造出顾客可以实际使用的新价值。组织战略联盟包括主要厂商、供应商、顾客,还要吸纳银行、投资者、行业协会、政府职能机构参加,最终形成一个相互完善、相互补充、相互利用、联合竞争、共担风险、利益循环、共同发展的市场竞争管理体系。当然,这是一种更高层次的“竞合”理念。

  从“竞合”的角度看,有以下几点值得饭店经营管理人员思考:

  1.抢蛋糕和做蛋糕

  抢蛋糕的企业目光是短浅的,它只看到了现有市场。企业如果只专注现有市场,竞争就不可避免。做蛋糕就不一样,它专注的是潜在市场,开发新的市场需求。这种潜力是无限的。做蛋糕成功,参与合作的企业都将受益,甚至带来行业的振兴。抢蛋糕的结果是单赢,做蛋糕才会达到共赢。

  2.专注内部,发展外部

  企业不能只关注外部资源的争夺,而忽视了内部优势的建立和发展。企业之所以能够生存和发展,要看它能为客户提供多少价值,看它的产品和服务能否让客户满意。夺得多少市场份额,主要是企业内部价值的体现。因此,对企业来讲,专注于争夺市场本质上是一种本末倒置的行为,不可能有持续发展的优势。

  3.加强创新,避免冲突

  合作是共赢的前提和基础。实现共赢,首先要优势互补,发挥各自优势,开发更大市场。其次要以诚相待,倡导诚信,打破“同行是冤家”、“同行之间老死不相往来”的惯性思维,多交流,多沟通。三是求同存异,加强创新,创出自己的相关特色,尽量避免以下一些直接的冲突:

    * 市场占有的冲突,比如争夺同一性质的客户;

    * 经营资源的冲突,如抢挖人才;

    * 管理思想的冲突,如对信誉、服务、定价、效率等经营的主要决策存在不可调和的差异;

    * 经营机会的冲突,比如企业间如果恰巧在同一时期正各自专注于自己独立的事务。

  4.减少内讧,共同进步

  “竞合”不仅指企业外部,在饭店内部也是如此。部门之间、个人之间都有一个“竞合”的问题。如果相互之间只有竞争,没有合作,最终的结果必然是大家都得不到好处。比如,有的饭店正副部门经理之间闹矛盾,不好好干工作,结果在总经理的眼里,可能就是都没有能力,以后两人的日子恐怕都不好过。相反,如果两人通力合作,使部门工作非常出色,结果可能就是部门正经理升任副总,而部门副经理升任正经理。所以,正确的竞争应该是努力让自己迎头赶上,而不是把别人往下拉。

  今年以来,饭店与OTA之间的矛盾也是一种基于价格竞争模式的结果,其实作为一种利益共同体和上下游产业链,都要处理好竞争与合作之间的关系,树立竞合理念,实行实现共赢。如果在经营中只考虑自身的利益,必然导致相互矛盾的爆发,一损俱损。

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